傷心太平洋：從自動化先鋒到市場遺夢

作為較早進入市政給排水自控、系統集成以及工程服務領域的知名環保公司，太平洋曾是自來水廠，以及污水處理廠等環保基礎設施領域自動化探索的代表性企業。

有一批人在太平洋奮斗近三十年，揮灑汗水，建設千余個給排水項目，這里就是他們的凌煙閣、成功嶺，現在，這個公司沒了，大家也都已各奔前程，但說起來，確實還有幾分傷心。劫灰之中，也有可感嘆處。

故事的開頭是一個自來水廠。

01自動化先驅狼山水廠

江蘇南通狼山水廠位于狼山風景區內，始建于1987年，原水為長江水，供水規模60萬立方米/日，分三期建設，分別于1990年、1994年、2007年竣工投產。

狼山水廠最初的建設由何壽平先生（1941-2018，曾任職南通市自來水公司、給水技術博物館、南通市國土規劃局，中國水網創辦人之一）主持，是全國首家全程自動化的大型水廠，也是我國首家引進國外政府貸款興建的現代化水廠。水廠利用奧地利政府混合貸款引進了國外先進設備，建成后在國內引起轟動，是供水行業里一件大事。

為什么全程自動化水廠能首先在南通市建成？這跟南通市本身的條件有關。

南通市江海交匯，與上海地域相連、人緣相親、文化相近、經濟相融。除了地理上的優勢，還有張謇等近代實業家的努力，為南通這座“中國近代第一城”的發展奠定了堅實基礎。

改革開放以來，南通成為我國首批沿海開放城市，利用與上海毗鄰的區位優勢，開展招商引資，吸引海內外項目、資金、技術和人才落戶南通，帶動地區經濟社會發展。

02資金與技術的雙重引進

不過，即便南通市有較為良好的經濟基礎，在八十年代要建成這座現代化水廠也并非容易的事。在水廠建設過程中，需要引進外國政府貸款。

另一方面，奧地利人、德國人雖然給中國提供了一些政府貸款，但這些國家的公司不知道中國怎么回事，都不敢來做生意。

在中國市政工程華北設計研究院工作的專家張悅（后曾任城市建設司副司長），全過程陪同外國來的專家、企業界人士去各處調研，增進了解，探討合作的機會。

當時我們國家水行業里，缺少專門搞自動化的人才，電氣專業的畢業生都是搞強電的，或者搞點變配電，頂多再搞點電動閥、電機、調速。

那時候，有一位名叫蔣超的商人在做這個領域的技術產品進口代理工作。

這位蔣超八十年代大學畢業后，赴美并取得美國國籍。1988年回國，開始參加國內給排水和城市基礎設施建設，同年創立金州控股集團有限公司，并使之發展成為中國給排水和固廢處理領域比較大型的企業。

蔣超就提出幫助這些外國人跟中國地方上進行談判，并說：“你在中國的著述、翻譯、文印，所有服務性的東西，尤其和城市政府的聯系、接待，我來提供幫助。談不成，我一分錢不要。你談好了，大家簽約了，我再說要百分之多少。”

這樣的服務的確很重要，要不然沒有太多外國公司來中國市場。那時候，蔣超自己代理了幾十家公司，后來遍及全歐洲。

很多年后，張悅在“悅水談”視頻欄目中說：“我認為蔣超在中國的污水處理技術和設備引進里，起了很積極、很重要的作用。……要感謝他，盡管他也是為了利益。”

03書中自有黃金屋

1988年，蔣超的公司剛進入中國，南通正好在引進外國政府貸款建設狼山水廠，在談判過程中，認識了何壽平。

何壽平在自傳文集《紅菱硯》中說：當時我們狼山水廠建設缺乏資金，經政府同意利用奧地利政府混合貸款，與外商談判時結識了為外方SGP公司代理的金州公司蔣氏兄弟。

在雙方單位和代理的共同努力下，國內第一個大型水廠引進外貸和先進設備的合作項目達成了，這是國內最早建成的全動化的大型水廠，受到中外方領導和行業人士的好評。

狼山水廠項目在當時產生了一定影響，參觀的人絡繹不絕。

不久，何壽平帶領團隊總結了狼山水廠的建設經驗與教訓，出版了一本專著。

蔣超立刻從中嗅到了“商機”，購買兩百本書。公司有人不解地問：“買那么多干什么？買幾本就足夠了。” 蔣超堅持要多買些，在隨后的外貸項目談判時，他都會向對方贈送這本書，宣傳他們在中國的首個成功案例，從而取得對方信任，獲取了更多的項目。

兩百本送完后，他又購買了兩百本。

04太平洋公司成立

在項目談判和水廠建設過程中，南通市自來水公司與金州公司建立了良好的信任關系。

在此基礎上，雙方商定利用狼山水廠建設過程中培養出的一大批技術才，合作成立了一家工程公司——太平洋水處理工程有限公司。

根據綠谷工作室文章《曾經滄海難為水之“校長”蔣超與金州浮沉》：1992年5月17日，得益于南通狼山供水項目的經驗和鋪墊，金州與南通自來水公司合資成立太平洋水處理工程有限公司，希望在全行業推廣自動化技術。

公司成立時，股份是50%對50%，管理層三年一屆，中方出董事長，外方出總經理，所以第一任董事長就是何壽平。

讓蔣超引以為豪的是：太平洋水處理作為中國水務領域第一家中外合資的水處理工程公司，最后被上升到國家層面進行審批，公司名稱也因此沒有被冠以南通或江蘇等區域符號。

這家公司一直致力于市政供水、市政污水及城市垃圾焚燒發電等領域項目的建設與運行。

公司從成立之初承接水廠的自動加氯加礬系統，到濾池、反沖洗、泵房控制系統，直至全廠工藝自控設備總承包，全面實現了水廠、污水處理廠從初步設計，全廠工藝自控集成，項目實施、項目管理和運行等系統總集成和總承包的整套服務，在國內水處理行業取得了顯著的成績。

在立足水處理行業的基礎上，還逐步進入城市垃圾焚燒發電控制系統，智能大樓管理系統、高速公路、地鐵、輕軌的控制系統等多種領域。

這個工程公司的成立，對金州來說意義非凡，它開拓了金州公司的視野，拓寬了企業的發展道路，是企業在發展過程中的第一次轉型。金州公司從此開始從單純的外商“代理”，向工程、技術、建設等多方面發展。

在蔣超的努力下，隨著市場形勢的發展，金州轉型到工程建設和融資、投資方面，發展成具有一定影響力的大型企業。

太平洋公司見證了金州公司從進入中國到發展成集工程、技術、投融資為一體的現代企業的成長過程。

太平洋公司自身也代表了一段重要的行業歷史。

在“2024上海固廢熱點論壇”上，E20環境平臺首席合伙人、E20研究院院長傅濤以“用人工智能賦能環境產業”作主題演講。

他說，“人工智能的探索對于固廢行業來講并不陌生，八九十年代就已經有了自動化，南通的太平洋公司是中國第一個注冊的專門做自動化的公司，自動化已經到了一定的高度，比如編程運轉、DCS、選擇程序模塊一鍵啟停。”

05強風吹拂的歲月

水行業里自動化這個領域可以說就是由太平洋開啟的，它相當于市場的一個啟蒙老師，其他公司都是復制、模仿。

而太平洋最早發展的時候，主要做加藥系統之類，也是模仿外國公司，利潤非常高。慢慢地，做的人多了，利潤就比較薄了，它就通過總承包業務擴大規模

公司開始主要是做技術、設備的引進，后來開發設備，全套系統里面，有一些東西需要進口，其他的能國產化就國產化。因為有了這樣的發展思路，公司又招了一大批專業人才，包括研究生畢業沒多久的施凡榮。

2004年以前自控還是比較復雜的，因為產品沒有統一的標準，要編寫很多的接口或者通訊程序來實現通訊。因為當時資料少，現場要解決很多的突發問題，特別是一些老水廠的擴建工程，要把老的自控系統整合到整個新的系統中去，有不少技術難點。

所以當時軟件開發還不像現在這么智能，無法像傻瓜相機一樣方便操作，有難度，需編程。

而太平洋因為技術和服務方面的優勢，自動化業務做得挺好，業主們都很信任這家始祖級企業。

同時，這個公司的特色和能力是提供系統服務，而不是像現在這樣越來越細分，很多類似的專業技術公司只專注于一個方面。這跟當時整個行業的情況相吻合，國內剛開始做設備做總包，太平洋很趕趟兒，哪方面的業務都沒落下。

在市政設施自控領域，太平洋公司是黃埔軍校般的地位。如果不是由于它后來的衰弱，后進的同行很難找到成長的機會。

1998年左右，太平洋開始做污水行業，之前都是供水領域的項目。

太平洋的盈利模式是，通過競標贏得項目后，進行系統設計、設備采購安裝、自動化調試，最后移交業主，由客戶運營。

進入2000年后，太平洋在行業政策、市場的強風吹拂下，悄然吃下相關業務在江浙兩省上規模項目一半以上的市場，儼然成為金州公司在技術服務板塊的旗艦。

時任總經理沈國賢提出公司的目標是“做水務自控系統總包的領先者”。這個目標與太平洋公司的實力相比，甚至顯得有點謙虛，畢竟當時長三角10萬噸以上的污水處理廠中，太平洋獲得的市場份額，占據浙江省的七成，江蘇省的一半。

為什么太平洋的項目那么多？并非只是說認識了某個人，有資源。核心原因是，太平洋是個技術型公司，工程質量好，這才是信任關系的基礎。

持續的項目滾動中，公司、員工和客戶之間建立了長期的信任關系，這種客戶是有粘性的，也是很難被替代的。加上投標文件質量好，價格合理，這是業主們紛紛選擇太平洋公司的原因。

有一些數據可以證明這家公司的成功。

1995年，太平洋水處理自控設備的供貨安裝業務達到五六百萬元；1998年基于系統控制和系統集成技術的年合同額突破3000萬。

太平洋2006年的產值不到2個億、凈利不過千萬，到了2008年年底，公司年產值增至4.5億，純利超過3000萬。而公司當時注冊人數僅百人。鼎盛時期，全浙江80%的污水自動化項目幾乎被太平洋水處理拿下。2008年年底，太平洋水處理年產值達到4.5億，純利超過3000萬，工程遍布國內二十多個省、市、自治區，有供水、污水成功業績千余個，并三次榮獲中國建設工程魯班獎。

太平洋利潤中相當的一部分，都投入到技術創新的環節。2009年，該公司安排的研發投入超過1000萬元，占上年利潤的1/3。這樣的高比例，在很多同行眼中難以想象。

可以對比一下同行業公司，比如2001年成立的碧水源，當時年產值也就不到1000萬，但太平洋那時的產值就已經1.3億元了。

早期經典項目

06人才輩出

曾擔任過太平洋公司副總經理的施凡榮曾輔助過幾任太平洋公司總經理，如沈國賢、秦愛冬、范青如、葉健等。

他認為這些總經理都很有創業精神，也都一心為企業和員工著想。葉健甚至還把北京的房子都搭上了，個人來為公司擔保，

太平洋的每一任領導，還有核心骨干都很好、很能干，也積累了很多的業主，直到破產前，一直都是有項目拿的。公司在江浙的根是扎得非常深。

葉健、范清如、施凡榮等都是金州系統內或者太平洋自己培養起來的人。

施凡榮說，太平洋還培養出一批懂工藝又懂自控的人。這些人員能夠透徹理解水處理工藝，但首先他們是自控專業出身，能夠獨立編程，掌握了兩個領域的專業知識點，才能寫出適合項目的程序。

太平洋在杭州、張家港、揚州等多個富庶城市有深厚的基礎，受到業主單位歡迎，在招投標過程中，業主也想讓太平洋中標。為什么呢？

因為在企業發展過程中，太平洋培養了很多項目經理，很得業主信任。

這就是公司技術實力之外，太平洋深受業主喜歡的另一個原因：他們的員工干活都太自覺，太拼了。

有時為了通水調試，整個項目部都要熬幾個通宵，甚至一些項目經理因為感冒在項目現場打吊瓶，這些事情確實也把業主給感動了。

太平洋的文化就是，一個本科或者研究生，一來工地就要從拉電纜開始基層鍛煉，什么時候會被提拔，那就是等領導去項目現場的時候。只有業主領導說你好你才是真正的好。所有提拔的干部都是因為業主的贊賞和表揚才會得以提拔。這樣，項目經理考慮問題都更多地以業主的出發點為己任。

太平洋的企業文化比較寬厚，員工的心態就也比較寬厚：業主讓你做個什么事，一開始可能就是免費的，員工也不會跟業主來回撕扯。

水行業確實不像芯片行業那種高科技，但是你要做細致，做到業主特別滿意，也很難。有時候只能做到大差不差，7分、8分，業主挑不出來多少毛病，但是你真正做到9分、10分是很難的，就需要用高水準服務去彌補。

以前太平洋會安排幾個人一直固定在一個地方干活，他們和業主之間就培養出信任關系。有時候那信任度是投射到具體的人身上了，不一定非得是太平洋這個公司。

這也是太平洋破產后，能夠衍生出五六家小型公司，繼續在各個城市提供自控領域服務的原因。

其實很多公司領導也曾自嘲過，如果不是在南通，這個太平洋的文化也很難繼承。

為什么諸如浙大中控、巴安水務、香港安樂，他們的離職率特別高？主要是他們執行嚴格的考核機制，如果今年沒有成績，那就什么獎金都沒有。

但太平洋公司相對比較寬容，如果按考核今年什么都沒有，但公司還是會補貼一部分獎金，這樣容易讓員工感恩公司，更加拼命地去奉獻自己，員工的穩定性非常高。這也造就了不少如上海交大（范青如）、復旦大學（葉健）和一大批東南大學優秀人才的加入。這個公司的體制不是冷冰冰的，有溫暖，像個大家庭似的。

這也是當時太平洋公司成立時50%的國有資金和50%的外商資金遺留下來的基因。考核體系參考了外資企業，但也保留了國企人情味的一面，讓員工更以太平洋為家庭來看待。

在項目上

創業之初，在項目上經常開會討論技術和施工問題

每天都有不同的客戶來公司參觀考察

2009年1月6日，應南通市科技局邀請，哈爾濱工業大學李圭白院士，中國城鎮供水排水協會顧問宋仁元、沈大年，天津市自來水集團總工程師何文杰，上海市政工程設計研究總院副總工程師沈裘昌，北京市政工程設計研究總院副總工程師郄燕秋，河海大學教授陳衛等專家，對太平洋水處理工程有限公司，南通市自來水公司，蘇州立升凈水科技有限公司，金州環境集團股份有限公司技術中心等單位合作研究的“以浸入式超濾膜技術為核心的短流程凈水工藝的應用”課題進行了中試成果鑒定。

07成也蕭何，敗也蕭何

蔣超在南通做狼山水廠自動化，繼而成立太平洋公司，這當然是他高瞻遠矚、目光如炬的結果。但到了后來，江心補漏，臨渴掘井，導致太平洋公司破產的也是他。

太平洋公司成立后，蔣超并沒有親自管理，就忙別的事去了。他賺錢賺得太多了，同時也有很多其他公司需要管理，分身乏術。

金州公司的業務爆發，曾經給太平洋公司的業績帶來過一些好處。但也有不好的影響，那時候，太平洋受到母公司影響，也要去跑PPP項目，主業一度荒廢。

后來因為太平洋擴張厲害，想要增加注冊資金，但南通自來水的增資比較麻煩，審核程序特別復雜，金州開始進行增資，變成了大股東。

大股東和公司管理層的話語很多時候不在一個層面上。

蔣超總是講一個大市場，每個市場大概有多少份額，但是太平洋這邊講的是一個個項目，現在手上有哪幾個項目在跟蹤。蔣超不會管這個，只說整個大市場有幾百億大項目。

太平洋也做過BOT，后來管理層覺得不太適合公司的發展方向，2008年以后金州方面也沒錢了，慢慢不再投資了，太平洋也就停止了這方面的開拓。

PPP風潮起來的時候，蔣超讓太平洋公司也參與投項目，施凡榮他們跑過一陣，覺得這事兒不靠譜，而且跑不起來，就沒再投入精力。施凡榮說，“后來他還表揚我們，說太平洋幸好沒做PPP項目，很多大公司都虧在里面。”

再到后期，在金州公司遇到麻煩的時候，太平洋淪為“提款機”。蔣超不停轉錢去補救其他攤子，太平洋做的項目，進賬就進到北京的賬戶。

太平洋公司因為長期為金州整體輸血，不僅錯失上市機會，發展也日益窘迫，最終導致公司倒閉。

員工的股份錢，供貨商的貨款，銀行的貸款，都是犧牲品。這就是大股東自我放縱的惡果。本來還指望著國有小股東管管那個大股東，只是小股東股份比較少，而且人家也不愿意管，所以大股東就像一匹脫韁的野馬一路狂奔下去了。

蔣超前前后后問太平洋借了5億元，最后用太平洋擔保貸款1.5億，才會被銀行封了賬戶的。直到最后，太平洋本質都挺好的，盈利能力也不錯，業主都是江浙滬的水司，根本不差錢。

施凡榮在《太平洋之傷，誰之過》（首發于公眾號“個人筆記隨想”）一文中寫道：

以前在公司的高管會議上，我們多次高呼老板：我們的體量太小，救不活集團的，還是求集團放過我們保留一個生命的火種吧？但又有誰會同情一顆無依無靠父母不愛的“小草”呢！公司以前一直談如何做一個“百年老店”，結果走到二十七年的時候突然“戛然而止”了。

蔣超最后一次到太平洋開會

08老板的是與非

許多人評價蔣超是個好人，說他在商務處理和朋友之間的相處中，都顯得比較“大氣”。

他十分虔誠地信“佛”，有寺廟必定參拜，并予以捐贈敬獻。他經常以“慈悲為懷”示人，屬下如有什么失誤或失責的事，他都自己攬下來承擔責任。

他與朋友相處待人誠懇，不僅“有事有人”，而且“無事也有人”，所以他的人脈很廣。朋友間、商場上，有了相互信任的基礎，事情就好辦多了。

而且他也有敏感的商業意識，趁著時代的東風，在水和固廢領域都做成了標志性大項目。

金州公司是蔣超一手創辦，一切重擔和責任幾乎全壓在他個人的身上。也許由于他過于能干，總感到下屬的能力存在明顯的差距，所以在處理事務過程中過問得較細，擔心出現什么失誤。這樣一來，對于有些下屬來說，就覺得可以不用花費太多的腦筋，只要按總裁所說的去做，落得一身輕松。

蔣超看問題能從大處著眼，反映極快，決策也來得快。但有些問題決策太快，缺乏科學細致地論證，會顯得有些輕率，不過，一旦發現問題，他從實際情況出發改得也快。

只是以前的長處在后來卻不靈了，他開始變得猶豫。

事后再站在太平洋公司看金州公司的垮塌，一些人就認為蔣超做事過于優柔寡斷，本來建工金源、金州工程都可以賣掉，資金回籠以后，就用不著“吸血”太平洋去挽救。

這些人就認為，他一方面是不想賣，另一方面是太要面子，不可能主動去拜訪別人，都要人家來拜訪他。他覺得，“我這么大老板怎么可能拜訪別人呢？”不知道此一時彼一時。

他確實也有很多人脈關系，但價值幾何是需要打個問號的。

比如有人跑到各個城市，見到市長之類，吃飯、喝酒，回來就跟他吹，說在那邊關系特別好。

關系確實比較好，但是問題是沒有后續，也沒有對接公司之類。過一個多月，這人就去一下那些城市，就是做給老板看的：我在這里不是吃你白飯的，你看我有多好的兄弟們。

蔣超身邊有很多夸夸其談的人，他被這些人給包圍了。那些人學歷、背景各方面都光鮮亮眼，出身都是美國名校，英語又很流利，但是這些人不能潛心做事，具體的事情這些人好像都不會做。他們能說出很多很好的故事，說得也很大氣，但是說完就完了，沒有下面具體的操作。說來說去，只是為了迎合老板的喜好。

但也有人說，不能光怪這些人徒有其表，這跟領導本人的喜好也有關系。很多領導都這樣的，假如說他以前做事情太順了，他就不會下基層了，也不在市場前沿，還會變得獨斷專行，身邊人假如反對他的意見，他就不開心，慢慢地就變成全是附和他的意思，其實就是騙他。

所謂見到市長，又能怎樣呢？看起來有很好的資源，見個面吃個飯，也就結束了，關鍵的事情并沒有說得很深，根本靠不住。

這些人和領導是互相成就，領導也需要這樣的人圍著他，給他營造一個虛幻的東西，而那些人呢，也需要從領導這拿到錢。

當老板的錢一朝散盡，這些人自然也一起消失了。

09再回首已百年身

太平洋湮滅，同時，行業繼續向前。

下面，是和自控、智慧水務有關的一些散章。

1、

太平洋倒下之后，行業里已經有許多變化。

比如浙江工控突然有了更多發展機會。以前太平洋主要在江浙一帶深耕，壓制著浙江工控，現在沒有這股力量后，浙江工控在水處理領域勢頭很好。

浙江工控是一個很大的公司，有很多板塊，礦山、冶金等等，水處理的自控部門相當于它的一個事業部。

2、

現在大家都做得很小，似乎不太可能出現太平洋那樣的打法了，這跟行業現在的情況有關，因為很難做到那種設備總包了，大家都是找一小塊，找幾個城市做。假如一個大公司中標，它再選擇某個小公司來做其中的自控部分。

3、

關系在我們行業里一直是蠻重要的。因為我們這個行業里，做成一個事情，跟人還是有很大關系的。

特別是在江浙一帶的話，水務集團領導說了算。那地方各行各業項目多、投資體量大，大領導沒那么多精力，根本不會關注水務環保這一塊，所以水行業這一塊，就由業主單位說了算。

4、

人與人之間的關系也是很微妙的，最好的關系就是一起成長的人。

假如說當初那個年輕人跑市場的時候，工地上有幾個小伙子也是剛來的大學畢業生，大家關系好，一起吃一起住，玩玩樂樂喝喝酒，十幾年以后他們那些人成長起來了，你們肯定關系更鐵，你接活兒的能力就更強。

但有的人，不想把年輕人當回事：我跟你老大的關系這么好，我用不著理你。他就不會很珍惜地對待別人，等老大退了以后，年輕人上位，他收獲的態度也不一樣。

人其實都希望“我還沒起來的時候你能賞識到我”。但是這也確實很難，有時候很難方方面面都照應到。人情的維護，真的是費腦子、費心。

5、

業主領導只是關注項目大的層面，要做得漂亮，具體做的什么他不會太關心。運營人員會發現一些東西操作起來不方便，不是很順，有可能卡頓，或者有可能工藝條件不是太好，但領導不會關注這個事情，也就是說，拍板決定的人跟最后應用的人不一致，大家有時候只能更關注一些表面的東西，取悅領導。細節問題只希望能用就行。

作為新生代公司，北京清環智慧水務科技董事長趙冬泉也說：環保水務市場特別是技術產品類市場，很多是決策者并不使用技術產品，決策者和使用者分離，導致技術和性能根本不能得到實質性重視，只要紙面響應就可以。小孩子都明白，與其花功夫去真正把技術參數做好，還不如在投標文件上直接打勾來的快，只要想辦法通過驗收即可。至于在運行維護階段，設備能不能用？好不好用？能用多久？就是后話了。

創新技術帶動環保的市場發展，這句話要真正落地確實太難了。底層使用的零部件都是劣質品，不可能套個好看的AI殼子就能讓它真正好起來。現在行業的基礎還太差，AI需要良好的數據支持。

也許這艱難之處也是機會所在之處。

6、

智慧水務現在有很多概念，像數字孿生，相當于引入了神經網絡算法，以及不是自動化時期的邏輯關系了，而是模擬算法之類的東西。

但是現在業主關注的依然是：這個東西要給我降低多少電耗、水耗、藥耗。不是說我投入2000萬，只是把廠子變得酷炫。一個概念的東西，實際上意義有多大？哪怕再厲害的廠，無人工廠，我也會擔心萬一儀表失控。

業主最希望知道的還是：有什么好處，節省多少電，節省多少水，節省多少藥劑。

智慧水務方面，現在業主更多是做規劃，搞制度化，但是最終上不上、什么時候上還需要考量。但現在潮流是這樣，他們肯定要緊跟潮流。最后上什么，他們還是要選擇的。

7、

現在項目確實比較少了。

即使有新建水廠，也是說怕供水不足，或者怕萬一哪座水廠出問題，新建項目相當于備用的。就是不上這個項目日子也能過。所以確實速度慢下來了，不像以前那么快。

以前都是比較急迫的：這個水廠建不好，老百姓就喝不上水。現在都是應急水源、工業水廠。

8、

傅濤對人工智能在行業里的應用提出了明確的劃分。太平洋引領了第一階段即自控階段的發展，后期也在向智慧水務進軍。

傅濤提出，發展的第二階段是信息化，講究的是統一和集中。與其他行業不同，環境設施的屬地性很強，污染物分散在各地，而且不允許跨地域轉移，這就造成了環境產業對信息化的要求更強烈。環保行業很早就在開展信息化工作，建立統一的數據標準，打破數據壁壘，形成統一的駕駛艙。通過機理研究，形成白箱模型，可以精準控制火焰、加藥、曝氣、鼓風，這都是以集中和統一為核心的信息化。

第三階段是“數字化和智慧化的探索”，“數字化和智慧化工作，只要不離開人的判斷，都不屬于智能范疇。傅濤認為，智能的核心是自主，一個設備、單元、場景、原生應用，可以自主做出判斷，不亞于一般工人或技術人員的判斷，才能稱之為智能。

第四階段才是智能化，智能化源于數理模型的出現，代表事件是AlphaGO在2014年戰勝了世界圍棋大師李世石。戰勝象棋大師靠機理模型就可以，因為象棋的行棋邏輯相對簡單，而復雜的圍棋算法需要數理模型才能戰勝。數理模型超越了人的邏輯分析，它的出現標志著一個新時代的開啟。之后出現的Alpha Zero不僅能夠通過機理模型來學習，還可以自判斷、自學習，甚至創辦了新的算法，開發了新的下棋攻略，與人類的思路完全不同。

因此，人工智能在于邊端自主，加上智能化、智慧化、數據化的調用，基于環境場景的原生生態的設計需要三大支柱，需要思維鏈，需要相應的大模型的支撐，也需要檢索工具的增強，更需要一個智能體Agent批量工具的產生。這三個領域的集成可以讓環境領域分散的環境設施，根據智能場景極大地發揮效率。

編輯： 李丹