歷史轉折中的桑德和文一波

時間： 2021-09-22 09:59

來源：綠谷工作室

作者：全新麗

1993年成立的桑德集團，迄今28年的歷史，在行業里算得上屈指可數。很多人說起桑德集團，普遍認為這家企業在2015年之前的高速發展，每一步都踩對了市場的節奏。而熟悉桑德和其創始人文一波的人大概也都不會否認，文一波個人大膽布局、敢于人先的性格特點是桑德很突出的企業基因。如今，這家公司再一次處于歷史關頭。

歷史轉折中的桑德和文一波

01在國企的日子——體制

02下海入伙——起步

03絕地逢生，掘金工業廢水——技工

04從皂君廟到馬駒橋——裝備

05“中華碧水計劃”與BOT——投運

06跨入固廢——雙輪

07兩個上市公司——資本

08五大業務板塊——橫縱

09進軍國際市場——布局

10存心時時可死，行事步步求生——信號

11新能源與PPP——變局

12復雜的人性——爭議

13革命尚未成功

環境產業里，要了解一家公司，看它的大事記是個辦法，但大公司的歷史大事記和我們的歷史教科書一樣，有的地方說得比較細，有的地方說得不那么細。太多的蒙太奇，看來看去，反而看出很多未解之謎。

1993年成立的桑德集團，迄今28年的歷史，在行業里算得上屈指可數。在今天這個時間點看這家公司：停牌五年多的桑德國際(00967.HK)繼續處于停牌狀態，并將延遲業績公告，上一次發布業績公告是兩年前，2018年虧10億；早已隱去桑德和文一波面孔的啟迪環境(000826.SZ)今年中報巨虧38.9億，位列上半年A股十大虧損上市公司第八名。

今年1月份，A股另一家上市公司城發環境(000885.SZ)與啟迪環境簽署協議，擬以發行股份方式，換股吸收合并啟迪環境。交易完成后，啟迪環境作為被合并方將退市并注銷，城發環境控股股東為河南投資集團，實控人為河南省財政廳。目前，該交易所涉及的盡職調查、審計、估值等相關工作尚未完成。

2018年，是大型環境民企高歌猛進到中道崩殂的節點，這已成定論，只是桑德的故事仍有其特別之處。

很多人說起桑德集團，普遍認為這家企業在2015年之前的高速發展，每一步都踩對了市場的節奏。而熟悉桑德和其創始人文一波的人大概也都不會否認，文一波個人大膽布局、敢于人先的性格特點是桑德很突出的企業基因。

在中國市場化初萌的九十年代，環保，雖然略晚，但也和其他領域一樣，成為了創業者樂園。只是不同于其他行業的貿工技和技工貿之爭（如聯想柳傳志和倪光南之爭），環保領域倒是有不少貿工投（投，即轉型特許經營，如金州），當然，也有科班出身的創業者選擇了技工投（比如桑德）。后來，特許經營這個市政基礎設施的商業模式，給了這些轉向投資的企業做大的機會。

桑德成立伊始，基于文一波的專業背景，主要針對工業廢水市場，以技術能力掘得第一桶金，之后進入市政領域，工程和裝備雙管齊下，并在資金略為充裕后馬不停蹄抓住投資運營的最早機會，成為環境領域民營企業的旗幟，再從水到固廢到村鎮到環衛到新能源，很早就手握兩家上市公司，步步為先，戰略上明明沒有問題，為什么現狀就不樂觀了呢？

從艱難起步到氣勢如虹再到激流險灘、前路漫漫，這家公司和它的創始人，在2015年斷臂求生后，又一次處在歷史關頭，而這次與以往會有不同嗎？

01 在國企的日子——體制

2011年3月24日，“2011城市水業戰略論壇”在友誼賓館開幕，在這次論壇期間，中國水網評選出了四位“水業改革十年企業界功勛人物”，桑德集團總裁文一波是其中之一。

2011年3月25日下午，水業戰略論壇頒獎典禮上

左起：時任首創集團副總經理潘文堂，文一波，中國水協排水委員會主任、原北京排水集團總經理楊向平，金州集團總裁蔣超

評選時關于文一波的介紹是這樣的：他是水務行業從業最久的企業家之一，他創建的桑德集團，控股兩家分別于內地、新加坡（加香港）上市的公司。他堅定而執著，處大事而不驚，面對外資、國企水務集團的夾擊，代表民營水務一直在第一梯隊中占據著一席之地。他創造性地提出和實踐了全產業鏈的商務模式，他還同中國水網聯手創辦了全國工商聯環境服務業商會。其提出的“中華碧水計劃”引來無數關注，深化了行業對BOT的應用。在十年來水業市場化改革的浪潮中，他的桑德集團逐漸成長為民營環保企業的旗幟。他是民營企業家白手起家、成功接通資本市場的典范。

作為功勛人物，他講了自己的人生信條，他說，“一生盡力做成一兩件自己想做且對社會有益的事”。

文一波的確應該算作成功的那類人，但這成功也不是一下就成了。

1965年，文一波出生于湖南湘潭的湘鄉，文家在湘潭是大戶，毛主席的母親文七妹，據說是他們一個祠堂的。但這點祖蔭不足以帶來富貴榮華，對文一波來說，他只是“出身窮苦的湖南鄉間娃子”，通過讀書改變了命運。

1983年，文一波考入蘭州鐵道學院（即現在的蘭州交通大學）給水排水系，1989年12月畢業于清華大學環境工程專業，獲得碩士學位，2012年又在清華大學就讀并獲得工程博士學位。

文一波后來回憶高考時的專業選擇，他說：“當時我也不知道什么叫給排水，在我們家里看那就是做下水道的。但是因為我是農村出生的，那個時候其實能上大學就可以了。我的印象中這個專業其實也不是我選的，可能是因為我填了服從分配，就分配給我了。”

八十年代末，清華大學環境系的研究生們，中間左一為文一波（頭發非常濃密）

綠谷《環境產業上市公司老板都是哪里人》一文中分析過民營環境公司企業家的出生年份，發現相當一部分企業家出生在六十年代，所以在環境產業，除了“九二派”，還有個“六八式”——即“生于六十年代，在八十年代經歷青春，在九十年代討生活，逐步開始擔負責任，并在本世紀閃閃發光”。

文一波就是“六八式”。他畢業后被分配到化工部規劃院工作，負責的是兩億元以上的大型化工項目的審批工作，在那個年代也算有一個眾人向往的“鐵飯碗”。

在規劃院，“別人不敢提的意見我提，別人不好意思否決的錯誤我否。我學的就是這個專業，社會實踐中又有這方面的積累，做的又是這個工作，我為什么不說？”不服、不忿、不隱、不諱、不分心瑣事、不遇到挫折就灰心，剛畢業的文一波個性十足。

現在老謀深算的產業大佬，也是由聰明機靈壯懷激烈的年輕人變來的。很顯然，規劃院循規蹈矩的日子并不適合文一波，他不喜歡國企的氛圍。在規劃院時，青年員工們都住在單身宿舍樓，每天晚上，他穿著大背心、大褲衩子，到樓下跟同事們大談億萬富翁的夢想，聞者側目。

他在規劃院還處于“空想社會主義”階段。他后來常說，走上創業這條路有點“逼上梁山”的味道。

文一波（右）與清華大學環境工程系同學唐一合影

02 下海入伙——起步

1993年的一個冬夜，文一波在和平里約見兩位老同學，他們中的一個，手里提著一部“大哥大”；另一個，攥著幾頁商業計劃書。這兩位仁兄一畢業就下了海，屬于先富起來的那撥兒人。文一波一見他倆的架勢，就猜出個一二。果不其然，他們剛剛在生意上賺了點錢，想投個公司干干。干什么呢？文一波是學環境的，他們找上門來準備一起做個環保公司。

骨子里就不安分的文一波，也正有心找尋人生的新突破口，更何況他在之前工作中所看到、聽到的那些關于環保的事或項目，總覺得有話可說、有事可做。所以，面對突如其來的邀請，盡管他有些猶豫，但沒有拒絕。

1993年12月23日，北京桑德環境技術發展公司(桑德集團有限公司前身)正式注冊成立。文一波作為合伙人之一，在半推半就中下了海。

興趣與特長轉化成商業模式是很多創業者的初心，但生意總歸是生意。當生活打開一扇門時，撲面而來的并不都是美好，更有各種接踵而至的麻煩。創業不再簡單地遵循做學術那一套理論，擺在面前的問題錯綜復雜，如何通過科學管理讓企業活下去，讓理工科出身的合伙人們大傷腦筋。

原本以為只要技術好、產品好就能有市場，但現實很快令他們感到沮喪。由于缺乏對風險的預知和控制能力，僅僅幾個月功夫，創業啟動資金就“燒”完了，但生意還是一單都沒有接到。

文一波曾回憶過創業情形，“1993年白手起家，沒有任何背景，這二十年確實有生死交集的時刻。”說好的100萬投資，最后只有40萬，而他是按照100萬元去規劃一年的業務。租房、裝修、購置家具，40萬元都不夠，更別提接訂單。距離億萬富翁的夢想似乎更遙遠了。

就在公司遭遇困頓，朝不保夕的時候，發生了兩件“雪上加霜”的事：一件是起初合伙創業的兩位同學見情況不妙，撤了，丟下一堆爛攤子給文一波；另一件是他因下海創業并在私營公司任要職，被原單位除名。

那可能是他一生當中最為灰暗的一段日子。苦心創立的公司掙扎在生死線上。堅持還是放棄？毀滅還是重生？于他來說，確實是個大問題。經過一番抉擇——也可以說別無選擇——總之，他留了下來。

文一波硬著頭皮接手了生意，現實險象連連，公司曾連續9個月不進分文，現金流一度瀕臨斷裂。那段日子，每每電話鈴聲響起，他都會特別緊張，于他來說，沒有消息就是好消息。

文一波創業早期與導師錢易院士的合影

2014年7月19日晚，江蘇鹽城通榆河畔，文一波、博天環境董事長趙笠鈞與E20環境平臺董事長傅濤，亭湖夜話，細述20年漫漫環保路

03 絕地逢生，掘金工業廢水——技工

蘇東坡《晁錯論》中說：古之立大事者，不惟有超世之才，亦必有堅忍不拔之志。

“找主管單位，沒錢；找銀行，不貸；最后通過‘很硬的關系’才貸了30萬。”當時的文一波，既是技術員，又是業務員、工程師、管理者……什么都得做，他起初關于創業的理解——只要技術好、產品好就能有市場——被現實錘得支離破碎。

等待可以耗費一個人的精氣神，也可以讓一個人蓄勢待發。

1994年，在經歷了9個月的考驗之后，桑德終于等來了第一個機會。多年后，文一波還記得，當時是遼寧錦州一家環保所的所長親自打電話過來，咨詢和洽談工業廢水處理業務。在經歷數輪商討后，桑德終于拿下了創立以來的第一個項目——錦州啤酒廠廢水處理項目的設計和技術支持。

錦州啤酒廠的項目服務做完后，客戶很滿意，桑德的技術和口碑也漸漸在業內傳播開來。

有了這樣的經歷以后，文一波發現做企業真的要面對很多困難，最后留下來的，一定是意志力最強的，因為創業過程中有很多事情可以把你打垮。這個時候，起步的好壞并不重要，關鍵是能否堅持到底。很多人就差那么一點兒，咬咬牙堅持住也就過去了。

九十年代的環保市場，市政污水處理廠建設剛起步，不少是在國際金融組織貸款扶持下以進口產品為主，得利滿等成為這個領域的王者；順勢而為，選擇代理及集成業務，走“貿工”路線也培養出了金州太平洋之類。大型工業廢水項目則由外資和國內大型專業設計院把持。這時候只有一些中小型工業廢水項目能讓缺乏業績、資質的初創民營企業分得一杯羹，這種情況一直持續到九十年代末。

這個時候工程資質還不算主要的卡脖子因素，對于這個細分領域，從無到有本身就是一種考驗。工業廢水可以說是一種“技術加工程”的需求，只是其復雜程度和要求在當時不算太高，剛好適合專業學環保的老板起步。而國家逐步加碼的工業廢水治理，也給這個領域帶來越來越多的商機，1997 年左右的淮河零點行動、2000年的一控雙達標，都是針對工業廢水。

在這種背景下，和同期的其他民營企業曉清環保、金源，乃至略晚的美華博大（博天環境前身）等一樣，桑德起步業務，也是以工業廢水項目EPC為主，夾雜一些市政污水廠等的碎片業務。由于經驗不足，他們在工業領域都曾吃了不少苦頭。

天津化工廠項目對主營工業廢水時期的桑德來說是非常重要的一個項目，因為是比較難處理的含氯廢水，但以文一波的膽識就敢去碰這樣的項目。文一波的妻子張輝明【出于文一波追求公司治理職業化的原因，張輝明在2000年即退出桑德】作為技術專家，帶著早期創業團隊去做施工，把非標設備都安裝起來，忙了一個夏天，錢也都收回來了。但在驗收的時候，卻需要再增加一些投入。文一波二話沒說，繼續投錢，幫業主方把項目的口收好。

還有處理印染廢水的無錫石塘灣項目，在一個工業園區內，污水項目是工廠股份制出資。印染廠生產工藝間歇性比較大，排放水時間不確定，而且工廠是陸陸續續投產，項目第一年運行很好，因為水量小，等到第二年要交付的時候就變了，企業都生產了，排放的水也有差別。要解決問題還得新建一個池子，多花100多萬。方案出來以后，大家都一籌莫展，因為馬上要交活了，還要再花這么多錢，項目能賺多少都不知道。文一波就決定無論如何也要把問題解決，再建池子，把調節池擴大加倍。

做生意有它的規律，第一步“闖”出去了，后面的路也就越走越寬了。即便還有挫折，與絕境相比，畢竟不是毀滅性的。文一波為自己的公司起名“桑德”，它是英文單詞“sound（聲音）”的音譯，后來他確實在環境領域呼喊出了自己的聲音。

青年創業時期的文一波

04 從皂君廟到馬駒橋——裝備

從北京海淀區皂君廟不足30平米的辦公室，到通州區馬駒橋占地300多畝的環保產業園區；從只有兩個人的“皮包公司”，到全國擁有幾萬名員工；從40萬起家，到市值幾百億的上市公司翹楚……文一波曾跟行業同仁們說起過往事的酸甜苦辣。

在早期發展中，文一波就有了這樣的思路：擴大公司至少是從規模上先擴大，要先從土地上入手。起碼拿到土地建了制造車間，從銀行獲得貸款也相對容易一點。

1998年，桑德有40來個員工，在皂君廟辦公，離北京三環里著名的一直存續至今的農科院的兩塊農田不遠。此時的馬駒橋卻還是真正的一大片農田，桑德選擇先租了一小部分土地，文一波指導自己的工程部，建出了第一批廠房。員工們的宿舍在德外大街，一個改制的二層樓——原來一層，用彩鋼加了個二層；班車是一輛漏風的舊中巴，早晚一趟，在德外和馬駒橋這兩塊相隔三十公里的真假農田之間穿梭。

慢慢地，桑德又租了更多土地，建起更多的廠房、辦公室，以及職工宿舍。在技術、市場之外，桑德開始制造環保設備，和國企北京京城機電控股(集團)有限公司合資成立了北京海斯頓環保設備有限公司。2002年7月，海斯頓新廠房落成，時任北京市副市長劉海燕，國家環保總局副局長祝光耀，國家經貿委資源司司長趙家榮等出席了新聞發布會。

拿地、建廠房、做裝備這一特色，貫穿了文一波的創業歷程，后來桑德又在湖北咸寧建立了產品制造基地，再后來就是湖南湘潭的桑頓新能源基地。

北京通州區馬駒橋桑德集團辦公區

05 “中華碧水計劃”與BOT——投運

1998年金融危機，國債發行第一次開始推動城市污水處理項目，文一波看到了市政污水處理爆發的商機。1999年，文一波提出“中華碧水計劃”，中國環境產業開啟了市場化改革的新紀元，桑德集團也由此奠定了產業領跑者的地位。

“中華碧水計劃”不光是一個響亮的口號，桑德同時提出有BOT模式配套，還有適合中國國情的2L和3L市政污水處理技術，計劃從根本上改變中國市政領域以往的投資、建設、管理模式，推動國內城市的市政建設。

來賓電廠是我國引入BOT概念的第一個項目，但是在環保行業里面并沒有引起普遍重視。文一波敏銳地認識到這可能是民企進入市政的機會，他消化吸收提出了污水處理BOT模式。這個時候，正是PPP進入中國的第一階段——從八十年代萌芽到2003年。（相關鏈接：薛濤：中國特色三大關系決定PPP國情）

1999年，他連續撰寫了《改變環保產業的生產模式》《淺論我國城市污水處理廠建設資金籌集問題》《城市污水廠建設和運營費用的探討》等文章，并在業內期刊雜志發表。

當時有不少人說：“文一波就是個破局者，破壞的破。”文一波說：“我是破局者沒錯，但是是打破的破。”文一波要憑借自己的努力，挖掘民營企業的優勢，打破“玻璃門”，讓不可能成為可能。事實證明，在那之后，民營企業迅速崛起，伴隨著市政公用事業改革的一系列政策，市場標準越發趨于理性化，國企、外企、民企“三足鼎立”的市場格局逐漸形成。

最重要的是，文一波掌握了BOT這個利器。但桑德第一個BOT項目的獲取過程頗為曲折離奇。

當時北京市在污水處理廠建設方面有不同觀點，一種觀點是建大型污水處理廠，這種觀點催生了高碑店、清河等污水處理廠。北京市環保局副局長鄭元景是一位老環保人，他認為應該先建設一些小型污水處理廠，有利于水資源利用和河湖補水。也因此，北京市才在城內規劃了吳家村和肖家河等污水處理廠。

文一波努力推動用BOT模式建設清河污水處理廠受挫，又給北京市政府寫信，最后，在2000年獲得了肖家河污水處理廠BOT項目，這個2萬噸的廠子，是我國最早以BOT模式建設的市政污水處理廠之一（2016年已升級為再生水廠，日處理規模由2萬噸提高到8萬噸）。這個時候，距離建設部發布126號文，在市政基礎設施領域全面推行特許經營還有近四年。

文一波其實并不認識劉淇市長，也不認識北京市有關領導。實際上，他懷著中華碧水計劃的宏大夢想，以民營企業的身份寫了一封信給北京市政府、北京市委。談到北京市未來要申奧，我們的公共設施的服務不能是壟斷的。桑德表現出很強的專業化的勇氣，它認為能通過競爭機制來極大地降低污水處理廠的建設和運營成本，同時為北京申奧加分。在這個背景之下，才有了領導的批示。

給領導寫信這招啟發了另一位姓文的企業家，為了在市政污水領域推MBR，他給北京市政府領導寫了一百多封信。

肖家河項目的獲取過程艱苦卓絕，做的時候也不容易。

在圓明園西邊同一個區域在建一個花園別墅，房地產公司老板反對在這里建污水處理廠。桑德的一個副總，就組織了小200號人（協作單位的工人和自己的工人），在凌晨四點，趁著黎明前的黑暗，趁著保安都還沒起來，去搶占地盤，靜悄悄地把地圍了起來。到了白天，對方就鬧將起來，雙方僵持了一個禮拜，文一波沒有退縮，肖家河污水處理廠最終于2002年建成。

這個項目標志著桑德從工業廢水處理向市政污水處理轉型，這對民營企業以BOT方式進軍市政污水處理也是意義非凡，有了它及金源等公司的努力【相關鏈接：再見，金源經開污水處理廠，再見，BOT時代】，才有了2002年建設部推動市政公用事業改革，出臺《促進市政公用事業市場化改革的意見》，才有了2004年的特許經營管理辦法（即著名的126號文，至今仍是供排水和固廢行業市場化的定海神針），有了2005年的特許經營監督管理辦法。這些文件的出臺，其實都是晚于產業主體和地方政府的改革實踐的。

桑德集團和文一波在歷史轉折時期，利用政策性契機，果斷在商業模式上突破，對行業的市場化改革產生了非常大的影響，這是有功勞的一筆。

2003年，中國水網開始進行年度企業評選，自2003-2018年，十六年，桑德始終代表民營企業在十大影響力企業中占據一席之地。

2016年3月30日，文一波在第十六屆水業戰略論壇上發言。這是他最后一次參加水業戰略論壇，他此前幾乎參加了歷屆水業戰略論壇和固廢戰略論壇(最后一次參加固廢戰略論壇是2017年12月)。

06 跨入固廢——雙輪

“十二五”期間，由于污水處理市場飽和，多數公司將目光轉向垃圾處理產業。隨著住建部將垃圾發電納入可再生能源補貼，業內人士預計，垃圾發電產業即將迎來10年增長期。從那時起，文一波開頻繁造訪各地城建系統，希望將桑德集團另一板塊——桑德環境打造成為支撐桑德固廢業務的重心。

梳理知名環境公司的成長路徑會發現一個現象，國企的大部分和民企的一部分，都是選擇固廢、水務兩條腿走路，畢竟都和城建系統打交道，把水務拿下了，說明政府關系做通了，再去做個垃圾焚燒發電廠就是順道。最早的有金州，后來的首創、北控、光大，本質都是兩條腿走路，桑德也是這個套路。

2005年，桑德下屬合加資源承接北京阿蘇衛生活垃圾綜合處理項目，正式進入固廢處置領域。

阿蘇衛垃圾綜合處理項目位于昌平區小湯山鎮阿蘇衛村，投資3億多元，是北京市第一個生活垃圾治理特許經營(BOT)項目，同時也是首次將社會資本引入環衛領域的示范項目。

生活垃圾處理當時有兩派：焚燒派和填埋派，文一波另外走了一條路，他說自己是綜合利用派——那時候叫靜脈產業園，充分分揀可回收物，再將有機垃圾變成肥料，而不是一燒了之。這個出發點站位很高，然而焚燒占了絕對主流，桑德在其他地區的開拓也是更多采取焚燒方式。

繼阿蘇衛之后，桑德又以綜合處理模式拓展了上海青浦、吉爾吉斯、朝鮮平壤等大型生活垃圾處置項目。

但總體來說，桑德在固廢領域依然以垃圾焚燒發電為主導。

固廢不僅包括城市生活垃圾處理、工業廢物，還有危險廢物處理。其中，在工業廢物處理領域，桑德當時穩占國內第一把交椅。在生活垃圾處置領域建立了市場和技術核心競爭力后，桑德又成功地進入危險廢棄物處理領域，分別建設了甘肅危廢處理中心、湖北危廢處理中心、吉林危廢處理中心、蒙東危廢處理中心等數個危險廢棄物處理項目等。

危廢這個領域在中國火起來要在七八年后，頂峰是東方園林高價收購的2017年（相關鏈接：不肯過江東——何巧女之東方園林往事），桑德的布局可以說非常具有前瞻性。

不過，桑德垃圾焚燒發電產業卻與水務有著較大差別。由于垃圾啟動特許經營比水晚了不少年份，市場先機已不再獨屬于反應迅速的民企。

從市場角度看，位于長三角、珠三角的優質項目早已被地方環衛系統或光大這樣的強勢先行者壟斷，大多數二三線城市項目本底有缺憾，實質在虧損運營。沒有光大、錦江等競爭對手那樣強大的圈地能力，桑德錯失了一線城市的優質資源。但它的成績依然不錯，后期又借PPP2.0在2014年開啟環衛市場化大潮之機，順勢進入環衛領域，這是它第三個與市政有關的投、運領域。

2009年，中國固廢網開始進行年度企業評選，自2009-2019年，桑德環境連續十一年入選固廢十大影響力企業（早期以合加資源之名參評，后期以啟迪環境之名）。

2006年1月7日，在清華系水企業俱樂部上，前排左一為文一波

07 兩個上市公司——資本

相比同時代民營環保企業，桑德最早插上了資本的翅膀。這得益于文一波最早引入了懂資本的專業人士，更根本的原因在于他對資金的渴望。

創業早期，需要資金只能找銀行，途徑有限，成本高，文一波這時候就看到了資本的力量，就想擴大規模，走向資本市場，做BOT之后這種想法更加強烈：靠自我滾動發展很慢，需要拿資本，通過資本的杠桿效應來讓公司發展加速，坐上高速列車。他引進了一些人，這些人不光懂資本，還能幫他對接資源。

2002年，文一波收購ST原宜，入主后改名合加資源（后改名桑德環境、啟迪桑德，截止目前名為啟迪環境），但僅將極少的水務資產注入，反而借助此上市公司平臺開始進軍固廢處理。

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2006年10月6日，伊普國際在新加坡上市

2006年，文一波將其主要的水務資產在新加坡上市（伊普國際），后又于2010年在香港上市（桑德國際）并于2013年在新加坡退市。

由于涉嫌同業競爭，桑德環境和桑德國際兩家公司間整合的預期強烈，公司最終選擇的方案是，將桑德環境旗下水務資產出售給桑德國際，同時通過定增和收購后者股權達到控股。

當時上市的環境公司鳳毛麟角，而文一波同時有兩個。這也難怪中科成胡曉勇想要被收購時，最開始找的是桑德，但因為兩位民營企業家的心態問題，沒有合作成功。北控張虹海想要收購民企進入水務、環境領域，首先也是找桑德，但是文一波不肯做老二，張虹海也堅持“作為國企，我必須得合并報表”，所以也沒談成。結局是北控收購了中科成。【相關鏈接：往事并不如煙：劉曉光和張虹海、首創和北控的擦肩與握手】

在諸多誕生于九十年代的環保公司里，桑德的資本之路走得應該是最徹底也是相對順利的，杠桿用得熟練，上市更是給桑德插上了高飛的翅膀。

資本，就像煉金術中的水銀和隕鐵，擁有了它，企業家就擁有了翻手為云覆手為雨的力量，桑德的業務由此幾乎有力地涵蓋了環保領域的所有板塊。坐在馬駒橋那個氣派的弧形辦公室里的人，當能感知到這個魔盒里透出的力量是多么迷人。

08 五大業務板塊——橫縱

桑德集團環保業務最終形成了五大板塊，分別放在兩個上市公司。

第一個是固廢板塊，主要是以生活垃圾焚燒發電、餐廚垃圾處理、污泥處置、醫療廢棄物及工業廢棄物處置為主。

第二個是傳統的水務板塊，以湖北為中心有幾十個水的運營項目。

國內上市公司的市場拓展也會伸到水領域，兩家公司就“打架”。文一波為此專門組織開了幾次會，確定水的業務以桑德國際為主，但也并未完全禁止國內上市公司做水的項目，因為桑德后期整個系統中形成了項目報備制度，報備后相互協商，協商不成，老板再出面。

第三個是環衛版塊，后來又叫桑德新環衛。作為固廢上市公司，桑德環境以生活垃圾焚燒發電為主，但實際上產業鏈不完整，只有焚燒，沒有前端的收集，也沒有中間的轉運。

基于這個考慮，文一波和桑德環境當時的高管團隊，很早就提出了完善產業鏈，但2013年真正開始前端布局，簽了河北遷安環衛轉運項目。這個項目簽有正式合同，但后期沒有實施。

2014年，桑德成立了環衛事業部，在還沒項目時，看到市場前景，就又成立了一個新環衛公司，環衛版塊真正做起來是2015、2016、2017三年，從無到有，獲得了大概200多個項目，在當時做到了環衛領域前三。

桑德新環衛發迅速發展的秘密在于：當初桑德主要做垃圾焚燒發電，PK不過光大、錦江、首創、北控、深能源、上海環境，要迎戰對手只能靠產業鏈——無論在水還在固廢領域，桑德都號稱產業鏈最完整的。這是桑德的顯著特點。

所以文一波當時定了基調：確保發電項目能拿到手，環衛項目是做配套。可能環衛項目不賺錢，但是為了拿到發電項目，也要做。再加上當時地方政府也在推環衛市場化，桑德既能處理垃圾，已有的固定資產，評估完之后也能進行收購，保證國有資產不流失。同時能把它的環衛做得更好——當時好多城市也有到創建文明城市方面的要求。

基于這樣的時機，桑德迅速做大了環衛版塊，還推出了桑德環衛云等互聯網+項目。

第四是再生資源板塊，基于固廢業務，桑德嘗試了土壤修復等一系列細分領域，文一波當時發現國家從產業政策層面上，再生資源有需求傾向，這塊業務主要包含廢舊電器拆解，這和生活垃圾里面的再生資源利用不同。

文一波的戰略是，進入任何板塊，短時期之內，不管通過收、并購，還是自身的市場拓展，必須做到國內行業前三，一旦做不到，馬上砍掉。

再生資源領域，通過一年多時間，迅速收并購了國內十幾家再生資源企業，成為國內第一，做到了年拆解量2700萬臺，第二大拆解企業，年拆解量才800萬。

最終目的就是想做成行業前三之后，擁有話語權，影響相關的產業政策制定。因為環保行業最大的特點是靠政策吃飯，政策好就能吃好，政策不好馬上進入冰凍期。對文一波來說，這是多年拼殺出來的經驗。

第五是裝備制造。最早有海斯頓在馬駒橋做水處理設備，后來桑德又在湖北咸寧獲得了500畝地，建了產業基地——湖北合加，跟中聯重科合作，做環衛車輛和灑水車、清掃車。

這五個板塊，加上文一波在2016固廢戰略論壇上講的“環衛+互聯網”【相關鏈接：現場發言文一波：啟迪桑德的“環保+”路線圖】，可以看到在他心里，桑德已經織成了一座大網，在固廢領域：環衛、焚燒、有機、危廢和可回收垃圾，將城市固廢幾乎一網打盡；在水領域，伴隨著PPP，流域治理廠網河、農村污水，桑德也是一場不拉。2016年，在海口推進的幾乎是中國最早的城市流域治理PPP項目中，桑德凌厲地拿下了兩個。【相關鏈接：37億黑臭水體治理PPP項目落地海口項目六包結果公示】

2016年12月8日，在第十屆固廢戰略論壇上

09 進軍國際市場——布局

桑德是最早進軍海外的民營環保企業之一，最早是賣設備，后來也做工程。

“國內市場和國外市場是很不一樣的。在發達國家，環境是要放在第一位考慮的，在我國，首先考慮的是要少花錢。所以國外的污水、固廢都處理得差不多了，而我們國家有很多。我們是在這樣的環境中磨練出來的，所以環保服務做得更加細致，技術和產品更加有競爭力”，2007年，接受媒體采訪時，文一波如是說。

當時桑德的產品部分出口，有些高端產品在國外更有市場，而且“利潤更高”。瞄準歐美市場，是文一波給環保設備業務定的目標。這些與國外技術基本上沒有差距甚至在某些領域更加領先的設備，帶著中國制造的標簽售往國外。

而以環保工程服務起家的桑德，絕不會放棄環保服務這塊蛋糕。在發展中國家，有很多的一攬子工程項目，從設計到承包到投資，這些都是桑德的目標。

“中國有很多對外承包的窗口企業，這些企業在國外已經有相當的經驗和穩固的關系，我們幫助這些窗口企業，為他們服務”，文一波說。這樣，他就可以坐在北京的辦公室里，獲得來自中東甚至朝鮮的訂單。

2009年，桑德先后中標沙特阿拉伯Jubail第九污水處理廠的二期擴建工程和一期提標及擴建工程，成為我國最先承接到海外環境項目的企業。

桑德這面民營環境企業的旗幟看起來越發堅不可摧，但時間卻不會讓任何人和事物永遠停留在輝煌時刻。

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2009年8月5日，桑德集團董事長文一波和時任伊普國際CEO李力展示中標通知書

10 存心時時可死，行事步步求生——信號

人們都期待企業家扮演先知、戰略家、大英雄的角色，料事如神，用兵如神，凡事如有神相助，連失敗都是為了實現或創造一個奇跡。可企業家畢竟不是神，無法全知全能。

桑德在戰略上屢次成功，文一波作為有思想的企業家備受敬重，誰都沒想到會有橫禍飛來。

2015年2月4日，一份做空機構Emerson Analytics突如其來的報告，讓H股的桑德國際被迫盤中停牌，全天下跌5.25%。做空導致資本市場開始對桑德國際的報表真實性產生質疑，質疑進一步暴露了它在資金上的短板。復牌后沒多久，3月13日，審計師在對2014年業績審計過程中發現，桑德國際的銀行存款余額與賬面余額存在20億元差額，引發再次停牌。而后歷經大半年審查，桑德國際最終將問題歸因于：兩項潛在收購的準備金在處理時出現重大失誤。

資本市場的負向反饋形成連鎖效應，震蕩的漣漪波及了A股的桑德環境。

為了應對這場巨大的風波，2015年11月，桑德環境引入清華旗下的啟迪控股，實控人由文一波變成清華控股。“桑德環境”29.8%的股權轉至以啟迪科服為首的“清華系”企業，交易涉資70億元，成為當時環境產業最大額度的交易案例。完成變更后，“桑德環境”更名為“啟迪桑德”，成為國資清華控股旗下最大的環保上市公司。

清華系入主后，文一波仍擔任董事長一職，啟迪桑德繼續快速擴張，進入了高速發展期，營業收入連年增加。

快速擴張為啟迪桑德帶來巨大知名度，也埋下了不少隱患。2013年至2018年底，公司在建工程規模依次為9.3億元、23.5億元、62億元、93.6億元、129億元和133億元，6年時間增長了約13倍。

首要問題是資金鏈安全。2015年至2018年，公司流動負債總額分別為73億元、112億元、120億元和157.5億元，負債規模連年上升。其次，巨額投資帶來的回報增長緩慢。2015年到2017年，啟迪桑德的歸母凈利潤增速維持在16%左右。2018年，啟迪桑德的歸母凈利潤同比下降48.5%，僅為6.4億元，這一數字比2014年時還要低。

2019年，啟迪桑德更名為啟迪環境，文一波同時辭去全部職務。

文一波的創業歷程經常堪稱時時可死，步步求生，香港的沽空讓高速奮進的桑德巨人第一次打了個重重的趔趄。不過，文一波依然被看做環境領域的創業英雄，是鼓舞人心的正面形象。

盡管英雄史觀遭到人們的批判，被用來襯托客觀唯物主義史觀的正確性，但不得不承認，那些出類拔萃的人物在時代變遷的風口浪尖，憑借一己之力扭轉乾坤的場面還是讓人心潮澎湃。

但從某種角度說，環境領域的創業者像西西弗斯一樣，是荒謬的英雄。【相關鏈接：綠谷閑話：中國環境公司其實一共就兩種】西西弗斯之所以是荒謬的英雄，因為他的激情和他所經受的磨難，他以自己的整個身心致力于一種沒有效果的事業，而這是為了對大地的無限熱愛必須付出的代價。正如環境領域的民營企業家，所在的領域，作為一種成本項，一直是全社會排在隊尾的行業，日復一日推動巨石，而痛苦就在心靈深處升起：這是巨石的勝利，這就是巨石本身。

文一波在各種公開場合訴說民營環保企業的困難，民營企業連說話渠道都少有。正是為了有說話的渠道，他才和幾個民營企業家以及中國水網一起謀劃成立了環境商會。此外，現在環境領域許多專項資質，也都和他的推動有關。

自2018年開始，一系列環保投運類重資產上市公司紛紛易主國資之際，2019年科創板開啟，給民營企業打開了另一扇窗，行業暗暗地走向了技術驅動時代。2019年，萬德斯在科創板脫穎而出，成為中國第一個科創板掛牌的環保公司，它的創始人劉軍正是文一波本科校友。

在出生于1977年的劉軍心目中，有兩個偶像企業家——萬科的王石和桑德的文一波，都和他是一個學院畢業的。2007年，年輕的劉軍創辦企業，取名叫萬德，萬德在南京沒有注冊下來，所以叫萬德斯，這個小故事從側面體現了文一波在環保創業者心中的江湖地位。

2013年，劉軍(左)與文一波(右)合影

11 新能源與PPP——變局

2011年，文一波在他的家鄉湖南湘潭市創立了一個新公司桑頓新能源。業內覺得他此舉有點高深莫測，看不明白，只知道這個公司做鋰電池，還做電動自行車。

2012年，特斯拉推出了第一款豪華電動轎車MODEL S，文一波立刻訂購了一臺，是中國最早一批特斯拉用戶。車就放在桑德集團大院里邊，高管們和一些到訪的媒體記者還都試開了一下。

買車不是為了新奇好玩，也不是為了享受，文一波自有他的打算。他已考察新能源行業兩三年了，起初他想收購一家鋰電池相關行業的國有企業，但收購最終落空。雖然起步就遭遇“滑鐵盧”，但文一波沒有放棄進軍鋰電池行業的打算。

與外界聲音不同的是，他不認為桑德是在轉型，而是在做環保相關多元化。這多元化其實不光是新能源，還包括互聯網，他還籌劃了建立起超級互聯網環衛渠道，集團設立了首席信息官職位。

“作為鋰電新能源的一名新兵，桑頓有信心在3~5年內做到國內前五強。”2013年10月10日，在湖南桑頓新能源一期生產線投產儀式暨新產品發布會上，文一波稱，新能源生產線一期投入20億元，二期將在明年上半年投產。

桑頓新能源生產車間

這個新能源生產基地是純現代化企業，現代化汽車生產工廠的標準配置。

自此，一期、二期、三期……文一波把上百億資金投入到新能源，他的一些精力也從水務、固廢轉到了新能源。他曾經就此說過，“環保這些商業模式，現在大家都學會了，擁擠不堪，要另外開出一條新路來。”而政策環境的變化，信用體系更高國企、央企的進入，也帶來了沖擊。

2017年，文一波在接受中國水網采訪時曾表示，新能源行業技術發展很快，必須抓住時間，投入更多精力，加速做上去，不能有任何閃失。按照他的計劃，2020年集團新能源業務至少進入行業前五，力爭前三。

新能源市場近年已經成為很多商業大佬競相布局的新興市場，文一波布局不可謂不早，桑頓與寧德時代成立于同一年。

新能源業務有兩類，直接賺快錢的是光伏、風電等，如北控清潔能源。文一波選擇的是做鋰電池，應該說非常超前，也非常難。

但隨著新能源的發展，3060目標的達成，能量儲存越發關鍵，儲能市場會起來，那么鋰電池就會起來。出租車、公交車、環衛清掃車等，都陸續置換成了動力電池驅動，私家車里電動車的占比也在增加。未來，電池可以用于所有的交通設備，甚至可以用在家庭供電上。現在要解決的問題是蓄電容量要增大，充放電循環次數要多。

這確實又是一個歷史關頭，誰能堅持住，誰才能笑到最后。而這是一個資金密集型產業，需要不斷研發、升級。

桑頓新能源未能按照文一波的預期做到前五，到目前做到了前十，與寧德時代、比亞迪相比差距比較大。動力電池市場很大，但桑頓從技術儲備到管理團隊，并非盡善盡美，最關鍵的是這個行業需要大量資金。他的戰略方向、戰略眼光依然沒問題，但是卻以往更需要巨量資金支撐這個新能源夢想。他曾計劃去美國上市，目前看已經不具備條件。

桑頓新能源大股東為桑德集團，另有啟迪環境持股22.77%。而啟迪環境早已自顧不暇。

說到新能源、啟迪環境，不能不說回到對桑德起到重大影響的另一因素：PPP。關于PPP始末以及其對民營環境企業的影響，已不需要再詳說【相關鏈接：不肯過江東——何巧女之東方園林往事】。

具體到桑德，在PPP大躍進的幾年里，亦未能獨善其身。

在政策推動下，桑德也在全國各地獲取PPP項目。尤其是2017年，桑德大概拿了接近300個億左右的PPP項目。去杠桿政策出臺，當初貸款利率4.12%，后期一下子增到六點幾。項目收益率按8%算，一個項目幾十個億投進去，把零零碎碎刨去，以新的貸款利率計算，幾無收益。PPP成為壓在桑德身上的最后一捆稻草。

進入2019年，桑德工程頻現資金風波并涉訴，因未按期履行其給付義務，上海市第一中級人民法院、浙江省衢州市衢江區人民法院均對文一波發出限制消費令，要求其不得實施高消費及非生活和工作必需的消費行為。

此前，2018年10月，文一波夫婦作為桑德集團實際控制人以73.8億元排名《2018福布斯中國400富豪榜》第313位；2019福布斯全球億萬富豪榜中名列第1941名；2019年10月，文一波夫婦以125億元人民幣財富位列《2019年胡潤百富榜》第309位。2020年的財富榜單中已不見了文一波的蹤影。桑德集團自2019年以來，天眼查上88個開庭公告，全是財務糾紛：借款合同、融資租賃合同、買賣合同、金融借款合同、民間借貸、勞動人事爭議。

國家環保總局原局長曲格平，與文一波在1997年相識，兩者都有改變中國落后的環境保護狀況的理想，因此惺惺相惜。接下來的十年，曲格平每次遇到文一波，都會關切地問道，“小文，你那個企業還行嗎？”直到2008年，桑德進入國際市場并取得良好收益，曲格平才確信桑德不會死掉。

誰能想到，桑德會在十多年后再遇生死關。

學霸型創業者，如文一波這個水平的，真的是研究透了一個市場，可以推演出未來三年的打法，像做數學證明題一樣，一招一式，分毫不差，最后步步為營，一舉拿下。但是一旦算錯了，或者外部環境突變就很要命，可能讓公司長期找不到北，打贏了每一場戰役卻輸掉整個戰爭。文一波在歷史轉折期間答錯的題，可能比答對的更貴。

“為環境，無止境”，是桑德的著名口號，幾乎貫穿了文一波的創業歷程。急性子的文一波，其所能支配的資金幾乎不能支撐其太大太快的夢想，但“為環境，無止境”這種精神，依然正在更大的環境領域——新能源領域，孕育能量。這幅字正是曲老寫的。

12 復雜的人性——爭議

文一波青年時期億萬富翁的夢想實現了，仿佛又破滅了，未來怎樣，無法預言。

他2014年在接受采訪曾說，“我的財富不在口袋里，都在投資的100多個污水處理廠和垃圾處理廠里，全是產業，我要不斷地去投，投資環保基礎設施。” “我是為社會積累財富，不是為個人積累財富。”

命運之輪已經轉了整整一圈，他曾創業維艱，現在又一次創業維艱——雖然深受敬重和久負盛名。投資虧損的其他股東以及被桑德拖欠款項的討債者，肯定是咬牙切齒。但文一波作為民營企業家，立志高遠、敢于創新，按照他的人生信條，卻也真正做到了“對社會有益”。

他賺到的錢不是純粹為了自己享樂，讓自己過上窮奢極欲的生活，他的錢確實大都投入了再生產、做企業。鼎盛時期的桑德集團，共有員工接近14萬名（包括環衛公司的8萬多名）。

這就是我們心目中這幫環境領域民營企業家的可敬之處，他們沒有像山西煤老板那樣，把錢用于享受，更沒有早早套現去國外享受好山好水好寂寞。兩者的區別有點像大航海時代的英國與西班牙、葡萄牙的區別。西班牙是第一個日不落帝國，但沒有把殖民、搜刮的財富用于工業、生產，而是用作宮殿、教堂的裝飾。

不管現實處境如何，這批“六八式”企業家確實對環保有很深的情結。早在馬駒橋開發的九十年代末，桑德就有人提出來：我們可以搞房地產，掙錢比環保多太多了。但文一波沒有同意，堅持搞環保。

在其歷任高管團隊心目中，文一波都不是一個貪圖享受的人。“他沒有任何不良嗜好。”他們異口同聲地說，他甚至連一點特別的愛好都沒有。他不抽煙，偶爾為了應酬喝點酒。在孩子還小的時候，他心目中只有兩件事：公司和孩子——百戰不死的猛將，也離不了兒女情長。現在女兒長大、獨立了，不再像以前那樣依賴自己的父親，他操心的事情只剩下公司。

早上七點到公司，晚上最早七八點走，甚至十一點才回家。“你說他是工作狂他也不像是，但基本上所有時間都在辦公室。而且特別不愿意應酬，跟人吃飯對他來說是挺難的一件事。”某桑德元老說。

本來這個行業是要跟政府官員打交道的，文一波卻不是八面玲瓏的交際家，他不愿意費腦子去琢磨人情世故，尤其是還得喝酒。不得已喝一點酒，身邊的人就能感覺到他在勉強自己。有時候遇到強勢政府官員，他還容易跟人嗆住。后來再有應酬，高管們也不叫他了，這對他有難處，對談判效果也未必加分。

2008年，桑德在蘭州中了一個BOT污水處理廠，簽約時，文一波也去了。當時有三家公司各中一個項目，另外兩家公司是中鐵和恩菲。簽完合同后，市政府準備讓大家中午一起吃飯。文一波直接跟高管們商量說：“咱不吃飯了。”他跟業主說，我們有事兒，不在這兒吃了，說完幾個人就一起走了。他領著這些高管去吃拉面，找了個拉面館子，人還很多，要端著碗站著等有座位了，才能坐下來吃。

他在吃喝方面很隨意，唯一的要求是吃飯要吃湘菜，吃別的都不順口；他也不講排場，出差時，不需要什么助理，和自己的總裁、副總拎包就走。“他對物質上沒啥追求，有時吃好的也是沒辦法，因為要請人，臺面上就得吃那些東西。有時候為了充門面，住五星級酒店，他沒辦法，因為要見人就得住那樣的地方。他在吃喝玩樂上，確實沒有什么太多欲望。”熟悉他的人說。

他的欲望在于做大企業，要在這個世界上建立事功。對于一個物質欲望很低的人來說，錢作為生活資料應該是綽綽有余，但作為生產資料卻是大大不足。

他是典型的技術出身的創業者，在經歷初期資金枯竭之后，他很快意識到了錢的重要性。桑德很早就開始資金運作——那時候還稱不上什么資本運作，建廠房就可以找貸款，至少是在評估的時候，銀行都對廠房和資產比較感興趣，起碼有抵押物，就不是皮包公司了。

文弱秀氣的書生，心中卻是金戈鐵馬。文一波經營桑德的過程，為了沖體量，有時候不計代價。在資本推動的年代，他確實成功了，但在后期又要為以前的所作所為買單。民營企業一向離不開強人治理，桑德在各個領域的急速擴張，離不開文一波高超的資本運作，習慣了打開這個潘多拉的盒子，也為日后埋下了禍根。

桑德發展過程中遇到的最大的問題就是缺錢，這是環保產業在跑馬圈地時普遍存在的現象，為了搶占市場，環保企業必須用比較低的價格快速鋪開，這個時候盈利能力肯定會受到影響，另外由于市場融資比較難，短債長投現象也很嚴重。

二十多年來，中國環境市場特色，除了政策的指揮棒，最核心的要素就是資本和資源，這么多年以來，和桑德同期的這批企業，都是差不多的路徑：你有多大體量，取決于你有多大資本，有多大資源。但在央企進入后，拼資本和資源的時代就完結了，誰能拼得過央企？【相關鏈接：央企在環境產業：江湖路遠山高水長】

文一波從戰略眼光上、道德上受到眾口一詞的推崇，他雖然很少夸獎人，卻也從不吹胡子瞪眼睛，在下屬心中溫文儒雅。他作為湖南人的特點主要體現在堅韌、執著、永不氣餒上，并沒有什么匪氣。【相關鏈接：環境產業上市公司老板都是哪里人】

然而，他不是完人，在對待人才問題上頗受詬病。經營企業過程中，“人”這個要素確實復雜，能力肯定是一個基礎，但最核心的是人與人之間的信任，創始人與團隊之間的默契非常寶貴。

文一波很能認識人的價值和特點，知道該怎么用，也充分信任，愿意聆聽下屬的意見并教他們做事。只是他很多時候用人用不長，熟悉他的人說，“他識人和用人是沒問題的，留人是有欠缺的。”他知道，在一定階段，不分享企業發展的成果，這些人會走。他的“獨”，一直是讓一些因此離開桑德的創業老搭檔們腹誹的地方，這在業內是個公開的秘密。

他在擔任中關村民營企業家協會輪值會長時，曾和柳傳志交流企業的經營管理問題，柳傳志當時就指出來：你的激勵不行，會出問題。但他沒有做出改變，因為他覺得沒必要，人走了還能再培養一批，沒準兒比前面的更好用，更有成績。也正因此，倒是成就了桑德這所黃埔軍校，因為人才的流動性很是可觀。【相關鏈接：風流云散青山在——細數環境產業的黃埔軍校們】

不過，歷史悠久的民營環境企業，又有哪個不是黃埔軍校？只是對于這件事，不同的企業家心態不同。

不管怎么說，元老一批一批離開，其實是對企業根基的損傷。作為生于六十年代的企業家，自身又是能力極強的學霸，文一波骨子里大約也是一個毛派，難免是自我美化的英雄主義者。但即便是拿破侖打仗，也需要忠心耿耿的將軍們的輔佐，而拿破侖最后的“滑鐵盧”之敗，正是因為身邊已沒有可堪大用之人。

文一波也曾試圖解決人員流失問題，但他沒有找到答案。

13 革命尚未成功

2018年年初，桑德曾有意出一本寫企業歷史的書，但這家環境行業里唯一可能出企業史的公司最終沒有出這本書。以后還有可能嗎？等到文一波的鋰電池事業獲得成功，那大概還是有希望的。

感動自己是容易的，改變世界是困難的。現在的桑頓還在生死大海上尋找舟楫，在無名長夜里叩問燈炬。誰不希望通往成功的路，也像蒙太奇，眨眨眼，鏡頭一換，就從困頓變成鮮花著錦。

新能源、PPP、用人留人問題，被認為是桑德沒落的根源。但從大環境上看，綠水青山就是金山銀山了，中國夢里包含“美麗中國、大美生態”了，那么這個行業就納入了更高層面，就不再是業界自己的事情，那是全中國人的大事。

市場化管不好，單點環境治理沒有實現應有的環境效果，那就換體制化來管，放養的變散養，散養的變圈養，亂子事兒可能會變少，但民營企業也就別再想用資本和資源驅動自己高速增長了，也不要再想什么全產業鏈了。時代不同，江湖已不是二十多年前的那個江湖。

文一波一直認為：環保行業的前期都是一些小型公司，主要有一些科研單位、大學的老師等一些掌握一定環保技術的人員所開創，公司的規模大多是幾十個人。當時，缺少有實力的企業帶領大家將這個行業做成規模化，可以說國內環保行業從發展的初期就有些畸形。他希望做出規模化，他也做到了規模化。

從這個角度來說，在環境領域變局之下，新能源難道不是文一波的某種突圍之舉嗎？桑德要倒了，大民營環境公司幾乎就要絕跡了。我們要感謝那火熱創業的夢想年代，不那么成熟的市場化、補貼、政策等需要辯證看待的各種事物成就了第一批環境企業，也為產業形成了繼續前進的物質基礎。如今潮水退卻，它們已經沒有了拓展的雄心和動力。

但我們想象中文一波回顧往事依稀落淚，怪當初沒有珍惜的情形大概并沒有出現。一種人的世界是：立場、感受、意見；另一種人的世界是：目標、方法、行動。創業者大都屬于后一種。而且，文一波的性格中，沒有“認輸”二字，在2015年后的艱難時刻，他曾說過一句話，大意是：從一無所有的農民而來，大不了做回一無所有的農民，去種地。

桑頓的公眾號還在更新，最新的一個消息是文一波接待湖南省財信金控集團和湘潭市政府官員調研，他的鬢邊已有明顯的白發。但看起來，他談不上憂傷。他簡直是強悍。