薛濤:淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（完整版）

時間：2016-02-23 17:20

來源：E20環(huán)境平臺

作者：薛濤

當然，能夠持續(xù)在工作中找到興趣，取決兩個因素，一來自己應該有更長遠的計劃和雄心，改變年少時的率性而為，能夠有意識的發(fā)掘有助于自己個人發(fā)展和與職業(yè)規(guī)劃相吻合的各種興趣，此外，由此加寬自己興趣的范圍來增加對職場的適應能力；二來，也需要一個組織中的管理者，積極發(fā)現自己管轄的個人的長板和興趣點所在，合理安排，這個，就轉到了我們下集的內容，如何在組織需求中不斷的實現個人的發(fā)展。

淺談環(huán)保人職業(yè)發(fā)展（下）：管理三yu決與新三板

上集主要談初入職場的個人在職業(yè)發(fā)展中的一些問題，一個兵，無論選擇做漂泊的俠、死扛的王還是夾板的將，都應該知道，其實他也是自由的俠、霸氣的王或者游刃的將。凡事都有兩面，并無短長，只看適合自己和命中機緣。

本集則更多著眼于組織需求中的個人發(fā)展。很多組織在面臨快速發(fā)展期時，除了正確的戰(zhàn)略方向、外部合作的選擇、資金瓶頸的突破等要素以外，受制于自身能力增長無法跟上發(fā)展所需也是一個常見的問題，而空降兵往往只能是應急和補充措施。如何做到組織和人才能力增長的有序同向，其中有很多管理技巧需要與紙面的各種管理制度和規(guī)定相結合，而企業(yè)文化則往往因其無形而被低估。諸多細節(jié)，只能在本集中嘗試略窺一二。

（接上篇）

四、一個奔跑的組織需要什么樣的人？

一個奔跑的組織，希望只有三種人，減少對著干的人，并取得最大程度的同向生長秩序。

1、組織中的四種人

下圖表現的是在一個單位中必然存在的四種人，“領著干”、“幫著干”、“跟著干”和“對著干”，你可以能力沒有那么出眾，暫時不能作為“領著干”的“王”或“候”，但可以成為“幫著干”的“將”或“跟著干”的“兵”。而“對著干”的人一定不是組織所需要的人。

2、奔跑的組織需要消除第四種人

值得注意的是，發(fā)生“對著干”狀況的員工，可能是心（價值觀）未能和組織在一起。但更常見，且更要重視和有意調整的是另外一種情況，就是上一章中所提到的，組織中經常存在的，自認為在努力為組織奉獻，卻不能深入理解組織方向和特點，并且固執(zhí)地入妄而不能出的人。因為前者不可救，管理者應該盡快地發(fā)現和淘汰之；而后者，則需要管理者愛護和悉心調整。好在前者比例很低，后者更經常發(fā)生，因此在這方面發(fā)揮管理效能是管理者責無旁貸的責任，有句話說的話“沒有不稱職的員工，只有不稱職的領導”，就是這個意思。

一個奔跑的組織，正如下圖所表現的，首先是每層組織的每個人，努力的方向都能夠與公司的方向一致；此外，每個人也都能保持持續(xù)的能力增長和有序的被提拔和授權，一個組織的金字塔就是從這樣一種有序同向秩序中獲得持續(xù)的速度和成長。下一章，我們就說到如何做到這一方面。

五、管理者成長之三“yu”決：遇、育、御

在一個職場新人通過業(yè)績成為初級管理者后，不斷提高其對事和對人的管理能力成為其可持續(xù)發(fā)展的重要支撐。而奔跑的組織則取決于每個管理者的三“yu”決。

進入職場數年后，有機會成為一個將，無論大小，也就成為了一個管理者，管理成為其必須具備的能力和責任。沒有人先天就會管理，大學的學生干部經驗，往往也只是對這方面略有體驗，更多的是帶來一些自信而已（當然這也很重要）。在管理方面比較值得持續(xù)學習的有兩個人，二人一東一西：一位是德魯克，我欣賞其對組織中個人如何發(fā)揮作用的持續(xù)研究；一位是稻盛和夫，他很好的詮釋了學會積極工作和有效管理可以幫助一個人實現與人生和諧共處的益處。

上述大師（還包括其他人）有大量經典著作，在此不再贅述。我倒是在個人經驗中，將組織管理的一些關鍵點總結為三“yu”。

1、遇—識別

1.1 遇是雙向的

職場從來就是一個雙向選擇的地方，選擇，就是遇，即遇見。其實是你如何選擇你的老板，和如何選擇安排你的下屬。前者，是指我們應該對我們所即將加入的公司，和你即將跟隨的直接和間接領導有所選擇，如果可以的話。至少你要努力判斷，你是否加入了一家有前途的公司（比如E20環(huán)境平臺，哈哈），是否跟隨了一位值得跟隨的領導（也就是符合三“yu”特征的領導，哈哈）。是否進入一家有前途的公司很關鍵，在一個好公司未必能成就一個人才，但不在一家好公司一定不能成就人才。而什么是值得跟隨的領導，除了人品、勤奮、專業(yè)能力、責任心以外，關鍵的是是否知人善任，是否“好為人師”，這些看看本文后續(xù)就可以明了。

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編輯：趙凡

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